如何做好一套绩效考核系统
如何做好后勤职能部门的绩效考核？
如何做好后勤职能部门的绩效考核？
有些单位对后勤的范围定义不同，我们就拿最大范围来讨论，包含但不限于以下部门：食堂，宿舍，接待，安保，消防，清洁，电工，基建维修。这些服务部门不能单用绩效考核方法中的360，KPI，平衡计分卡，EVI等去套用。
对于非量化指标类部门，我们怎么办呢？管理的本质在于目标达成。我们后勤部门的目标是什么？服务内部客户，倒推，就知道答案和方法了。
既然是服务内部客户，那么就从服务的事项考核。
考核，千万不能用拍脑袋打分，如果这样就会流于形式，成为领导寻租，拉帮结派，打压异己的工具。考核指标从以下几个方面来：
1，岗位职责中提炼，日常工作完成率；
2，月度工作计划和周工作计划完成率；
3，项目工作完成率；
以上权重按单位实际工作确定，结合关键事件法，记录公司以及上级领导临时安排的工作，作为加减分项。
经过以上两步，算出总分数，到第三部，工作量系数，假如正常每月10件工作，系数为1，少于十件系数为0.9，多于十件，系数为1.1。
通过以上三步，所有工作都用数据和记录说话，避免了人为主观的影响。
当然绩效管理是一个系统工程，失去部门联动就各自为政，可再细化使用组织绩效和个人绩效结合。
关于组织绩效，以后微头条会详细讲解。
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如何保证绩效管理体系的有效执行？
你好，我是国企小刘，给您提几点建议，望采纳。
绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少.所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题.一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标.
环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:
1.组织的整体氛围要好.
2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.
3.企业内部的文化要健康.
4.要有通畅的晋升机制.
5.人员流失率要相对稳定.
6.员工的整体素质要高.
7.岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.
8.管理体系配套的培训体系.
9.要有可操作性的企业发展战略目标.
10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.
11.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.
技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.
要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:
首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:
A.试图通过绩效管理改善价值创造.
B.无非是为了考核而考核
C.为了分钱或者其他的利益,如权力.
其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.
要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策.
再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.
除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.
要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:
第一:要有明确的战略目标.
第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.
第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.
第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.
第五:绩效指标的设计要注意以下方面:
A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.
B.提取时要运用SMART原则.
C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.
D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.
第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.
第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.
绩效管理的反馈与改进
一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.
第三方面的因素:路标
路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.