如何提高员工创造性
怎么培养技术人员的水平？
怎么培养技术人员的水平？
谢谢悟空邀请:
一个合格的技师如果能独立，需要时间，项目经验的积累，不断的学习和培训。
让我来谈谈我们的公司。;技术人员的培训方法和渠道。希望能给你一些参考。
第一，制定完善的技术人员晋升渠道。有许多技术研发；amp公司中的人员。为了建设一支技能过硬的队伍，留住人才，培养人才，完善技师晋升机制，设置单独的晋升路径。
专业技术人员可以通过积累能量积分，达到一定积分值来晋升。能量积分卡是指对不担任管理职务的专业技术人员的业绩、特长、资质、参与项目等进行综合评价，并逐年累加，根据分数累加结果确定专业技术人员级别和专业序列职务的一种评价方法。
第二，建立完善的绩效考核体系。公司制定并完善绩效考核管理办法，每年年底进行考核。根据参与项目的大小、贡献等多维度指标，确定员工的年度绩效。如果他们符合标准，就可以升职加薪。每个系列对应不同的薪资标准。
这个工作量挺大的。
第三，建立完善的培训体系。公司每年都会根据发展战略做一个详细的培训需求调查，详细到每个层级，根据公司制定详细的培训体系 的发展规划、项目需求、员工个人发展等信息，从而实现公司和员工的共同成长。
第四，帮助技术人员做好职业规划。公司有专业人员负责员工管理；;职位晋升和个人成长，帮助员工制定职业发展路径、技能考试、职称申报等。，并定期提醒员工何时需要发表论文、专利申报、职称评定等。
写了这么多，如果你是技术研发人员，毕业后能顺利进入大型企业单位是一件幸事。工作5年以上就是职场精英，10年以上就是专家，尤其是技术人员。唐 不要轻易跳槽。人才的成长需要时间的积累，更需要大型项目的积累。
我从事过建筑工程，深知自始至终参与一个项目的建设，对个人成长有多么重要。作为职场人士，做好职业规划，未来可期。
我是陈秋燕，一名职业规划师。如果你喜欢这篇文章，请关注并分享。@悟空问答；ampA
怎样提高人均劳效？
人的效率的定义很简单，就是人均产出或人均劳动效率，一般用人均销售额或人均利润和人均毛表示。
人的效率是零售企业非常重要的核心指标。人力效率高意味着企业可以提供更高的薪酬，吸引更好的员工，意味着企业可以有更好的未来。
因此，在零售行业，几乎没有人不 不关注人的效率，但真正关注人的效率本质的人相对较少。这是目前国内零售企业已经无法与国外零售企业竞争的关键点。
影响人类效率的因素
根据我们最常用的劳动效率指数——人均销售额嗯，人的影响等于总销售额除以商店的员工人数。以国内企业现状来看，算上促销员，人均销售额一般在20-40万之间，其中20万为低效，40多万为高效，于中效下属30万；如果排除促销员，人均销售额在40万左右的低水平，80万以上的高水平，60万左右的中等水平。
当然，对于不同的业态，这个指数还是可以上下浮动的。一般来说，以上指标值更适合大卖场业态。对于便利店业态来说，即使是人均40万的销售额，因为没有促销员，也已经是很高的水平了，因为便利店的毛利率比大卖场至少高50%，所以对于便利店来说，高、中、低效率的水平一般是40万、30万、20万。
对于影响人的效率的因素，直接因素是销量和员工数量。当销售量一定时，使用的员工越少，人均劳动效率越高。在员工人数固定的情况下，销售量越高，人均劳动效率越高。我们大部分企业都是按照这个公式来确定自己的人力资源政策，也就是尽可能的减少员工数量和人均工资水平。他们这样做的时候，一开始一般都是成功的，人均劳动效率确实得到了显著的提高。但是不久，他们发现总销售额在下降，员工士气也在下降。最终，人均劳动效率没有提高而是降低了。
因此，为了提高人均劳动效率，要达到我们所期望的人均劳动效率的高水平，唯一的办法就是同时考虑分子和分母。在这方面，河南肥东来超市深刻理解其本质。所以，当胖东来给员工支付比同行高两三倍的工资时，他的人均劳动效率比同行高很多。企业的效益并不是被高人力成本拖累，而是因为高工资吸引了行业内各个层面最优质的人才。
如前所述，企业要想提高人的效率，必须从销售、人员以及他们的人脉上考虑具体思路。
一个是在现有人员不变的情况下，尽可能的增加销量。
销售的提升可以从很多方面入手。如果销售的提升可以通过平衡现有人力的安排来解决，那么可以保持现有人员的数量不变，或者我们可以在人员总数不变的情况下，使人员的结构和素质合理化，这样也可以达到提高人的效率的目的。
销售的提升可以从商品结构的合理化、营销水平的提升、门店缺货的控制、门店布局的优化、产品展示效果的优化、门店服务质量的提高等方面逐步实现。然而，这些任务的每一个方面都涉及到人的素质和人的素质。;的工作。所以，只抓销售是不够的，还要同时提高人的素质和工作的质量。最后，有可能用相同的人数实现。当前销售额的增长。
二是精简人员，尽可能稳定和提高销量。
如果发现销售已经触及天花板，可以考虑现有的人员排班是否合理，是否有精简的空间；是否可以用小时工来完成一些高峰期的工作，精简正式员工；是否可以用促销员代替部分正式员工的工作；能否一人多能一岗多能，要么当理货员，要么当出纳，等等。通过合理挖掘这些方面的潜力，可以精简人员。
但是裁员的时候，最重要的是留下来的人的素质和工作质量要有明显的提高，否则刚裁员的时候一切都好，然后销售很快下滑，最后把裁员带来的人力效率提升吞噬掉。
三是人员数量略有增加，但销量增幅较大。
我们在增加销量的时候，经常会遇到一些人员瓶颈。比如对于生鲜管理部门来说，这个特点就非常明显。因为人手太少，没有人打理生鲜，生鲜的物理损耗和品质损耗居高不下。面对这样的情况，维持现有人员并积极推动销售，或者稳定销售并精简人员都是不可取的。而是选择增加人员，提高现场管理水平，提高商品新鲜度，减少商品损耗。
人员的素质主要是态度和思维能力，这需要持续的强化训练来实现，而有效的沟通和有效的激励可以显著提高员工的素质 工作。
培训首先要解决的是人与人的问题。;的概念。当一个人 s的观念变了，他愿意积极面对一切，其他问题就会相对容易解决。如果一个人总是拿着死老鼠不觉得冷。;的态度，他总是从外部找原因，从来不愿意向内看。面对这样的人，你可以 I don'我不能提高他的工作表现。培训中要解决的第二个问题是人与人。;的思维。他是单纯的想解决问题，还是能深入思考影响事物发展变化的表面和深层原因，设计自己的解决方案，然后实施，最后不断总结改进？如果是后者，那么我们可以期待这个人 的性能来提高，否则只会事倍功半。
就提高工作质量而言，企业内部的有效沟通也很重要。如果店内沟通不畅，店长和店员会疑神疑鬼，互相抱怨，员工在店内工作会感到不愉快，士气低落，必然导致离职率高。一个店的人员流失率一高，新手和老手的工作质量差异必然拉低店的人效。企业内部的有效沟通，在企业运转顺畅的时候不一定能表现出多大的效力，但是在企业面临乱世的时候，作用就会很大，就像一家人一样。一般情况下，每个人脾气都有点暴躁，似乎还能忍受，但是一旦家庭，当面对内部和外部的困难时，如果我们能 t这个时候有效沟通，只会让事情变得更糟，屋漏偏逢连夜雨。
有效的沟通似乎很神秘，但它 这其实并不难。只要你能倾听、感同身受并真诚地回应对方，它 从别人那里得到回应对你来说并不困难，所以。;建立良好的沟通关系很容易。
为了提高工作质量，还有一个激励因素。一个充分上进的人就像一个充满气的气球，越努力越有活力，而一个没有充分上进的人就像一个泄了气的球，越打越泄气。
说到激励，很多人会认为四赏之下必有勇者。四大奖励虽然可以换来一时的激情，但是很难换来长久的激情。企业的激励应该是长期激励和短期激励并行，物质激励和精神激励相结合。企业公平、公开、公正的竞争机制是激励的基础。良性竞争是最好最有效的激励。没有这种良性的竞争机制作为背景，所有的激励都只是小把戏。