总经理绩效考核用什么方法合适
如何进一步完善考核办法改进绩效考核管理，体现多劳多得激发员工积极性？
如何进一步完善考核办法改进绩效考核管理，体现多劳多得激发员工积极性？
这是一个复杂的人力资源系统梳理问题，绩效问题只是整个系统的一小部分，却是整个系统中的重要支撑。
要理解绩效制定方法，首先要梳理工作流程，然后梳理人员，用量化工具衡量员工和岗位的价值。
详情如下:
人力资源首先是对组织和工作制度的研究，然后才是对人的研究。这两个学习要遵循人与工作相匹配的基本原则。
上图是人力资源要素的所有内容和关系。
先总结一下:
1.人力资源战略规划包括两个系统。
2、左边是管人的，右边是管工作的，人和工作要匹配。
3.企业首先要对右边的工作部分进行梳理，通过纵向分工解决组织内的专业分工问题，通过横向流程再造解决岗位之间的关联问题。最后形成一个岗位描述，做什么取决于职责，怎么做取决于流程。
4.梳理右侧后，企业要思考人与岗位如何匹配(左侧部分)。基本行为准则和激励问题。
5.激励分为薪酬管理和绩效控制。在第三点中，工资由工作分析决定，然后由薪酬因素的比例决定。绩效管控是对过程和结果的控制，两者同等重要，最终效果作为绩效改进方案和新岗位说明书形成的依据。
以上五项，就是我们学完这短短的一课之后，在这幅图中可以看到的人力资源管理体系的内容。先记住它们，下面我们再详细展开。
人力资源战略和规划分为两个系统。企业文化整合系统(管理人员的系统)和amp组织和工作管理系统(管理工作的系统)是图中最上面的两个分支。
让 让我们看看右边的组织和工作管理系统(管理工作的系统不是给人用的)。
管理系统分为两部分。右半部分是专业职能的垂直划分。具体内容分在三个蓝盒子里。
组织设计中的职责部分，权力体系，部门职责。这就引出了部门管理部分的部门岗位分配和部门工作任务。以及底层的职责权限分配体系。
工作分析部分的工作职责来源于部门管理部分的内容，然后工作职责来源于工作资格评价。最后形成岗位说明书。
再看左边部分，这部分是解决作业之间的关联问题。
作业控制体系-关键业务流程-关键控制点-控制方法标准-作业指导书-培训手册，其中篮子里的前两项内容属于流程再造，确定了这两项内容，企业就相当于完成了流程再造和组织架构再造，后面的内容就顺理成章了。
总结:本系统左右两侧通过培训手册与职责权限分配系统相关。最后，职位描述以培训手册和职责权限分配制度为依据，从职责上梳理出做什么，从流程上梳理出怎么做。
现在看整个系统的左半部分，企业文化。集成系统(管理人的系统不是管理工作的系统)。刚刚提到的右半部分对企业工作进行了横向和纵向的梳理。梳理后，你需要使用右边的系统来管理人员和执行各种任务。
这一部分的总体框架分为规范和行为准则(底线)和员工激励制度(发展在线)。底线一般是为了理解而设定的。重点介绍员工激励体系(网上开发)，分为薪酬管理体系和绩效控制体系。
薪酬管理制度简单，一是解决公平问题，二是解决激励问题。关于绩效有两个概念可以帮助运营，结合前面提到的工作制度的内容。
1.工作分析:将一项复杂的工作尽可能分解成最简单的工作单元。部门职责和工作规范构成了每个职位的工作描述。
2.职位评价:用同一把尺子衡量一个职位的价值来确定一个职位的薪资水平，就是量化。这里的同一把尺子指的是报酬因素，包括责任、知识和技能、努力和工作环境。建议四者比例为4321。这里的量化指的是分解成可操作的执行定义。
绩效控制体系，一个是静态的目标和过程控制(过程)，一个是动态的绩效改进和提升(超出预期结果)。
企业在进行绩效控制时，必须注意过程和结果的重要性。
过程没问题，结果没问题，说明策略和执行没问题。
过程可以，结果不行，说明企业战略有问题。
过程不OK，结果OK，说明策略低，任务设置少。
过程不行，结果也不行，说明企业要完蛋了。
这四条也是企业制定绩效改进计划，形成新的岗位说明书的基础。
现在看这张完整的图，应该清晰很多了。其实管理的本质就是度的问题。领导要做正确的事，管理才是正确的事。
企业在制定绩效奖惩办法时要注意的问题有？
企业在制定绩效奖惩办法时，要注意听取员工和各级管理者的意见。绩效奖惩目标要与被考核部门领导充分沟通，绩效目标要具体、可量化、可执行。同时要有具体的阶段性完成时间，具体的考核措施和考核要求，也可以在定期检查总结的过程中针对具体目标进行修订。